Menghadapi tantangan talenta, rantai pasokan, dan kepatuhan saat bepergian ke luar negeri di Asia Tenggara? Lihua, Saivi…mengungkapkan pengalaman praktis!
Berfokus pada ekspansi perusahaan percetakan dan pengemasan ke luar negeri, kami terlibat dalam perbincangan dengan beberapa perusahaan perwakilan yang memiliki pengalaman praktis dan wawasan pasar, melakukan{0}}pertukaran mendalam mengenai peluang dan tantangan yang dihadapi dalam proses pergi ke luar negeri. Edisi ini terutama menyajikan pengalaman dan refleksi garis depan dari perusahaan-perusahaan yang beroperasi di Asia Tenggara.
Grup Lihua
Q1: Bagaimana tata letak kapasitas produksi perusahaan Anda saat ini di luar negeri? Apa pertimbangan strategis di baliknya?
Lihua Group saat ini memiliki dua pabrik percetakan yang 100% dimiliki sepenuhnya-di Vietnam dan Thailand, yang sebagian besar melayani industri elektronik. Kedepannya, kami juga berencana untuk pergi ke luar negeri seperti Malaysia dan negara lainnya.
Menargetkan pasar Asia Tenggara, awalnya diposisikan sebagai "tarif safe haven", dan secara bertahap ditujukan untuk mendorong pertumbuhan kinerja lokal sebagai tujuan-jangka panjang. Pertimbangan strategis di baliknya terutama sebagai berikut.
Yang pertama adalah kepatuhan tarif. Dalam konteks fragmentasi perdagangan global dan hambatan tarif yang disebabkan oleh geopolitik, transit melalui Asia Tenggara dapat memastikan kepatuhan produk kami di pasar-pasar utama seperti Amerika Utara dan Eropa.
Faktor kedua disebabkan oleh biaya dan permintaan domestik-. Meskipun biaya tenaga kerja saat ini rendah di negara-negara Asia Tenggara, masih terdapat kesenjangan dengan Tiongkok dalam hal efisiensi produksi secara keseluruhan. Dipercaya bahwa dalam jangka panjang, dengan meluasnya penerapan peralatan otomasi dan peningkatan tingkat manajemen, kesenjangan antara keduanya akan semakin mengecil.
Yang ketiga adalah "dekat{0}}bidang" rantai pasokan. Mendirikan basis di Asia Tenggara akan membantu kami terhubung lebih dekat dengan pelanggan atau pengecoran logam dan memperpendek siklus dan jarak pengiriman.
Q2: Menurut Anda apa tantangan terbesar dalam proses operasi pelokalan? Apa saja pengalaman praktis yang dapat ditiru dalam pelatihan bakat, konstruksi rantai pasokan, atau model manajemen?
Saat ini, dalam proses pelokalan operasi di Asia Tenggara, kesulitan terbesar yang kami hadapi masih terletak pada perbedaan budaya dan kompleksitas sistem kepatuhan. Dalam hal budaya kerja, terdapat perbedaan keyakinan agama di negara-negara Asia Tenggara, dan penolakan umum pekerja lokal terhadap kerja lembur bertentangan dengan budaya domestik yaitu “misi harus dicapai”, yang dapat dengan mudah menyebabkan efektivitas personel tidak mencapai harapan. Pada tingkat kepatuhan, terdapat persyaratan multi-dimensi, dan kebijakan berbagai negara dalam perpajakan, perlindungan lingkungan, pengendalian devisa, dan ESG tidak hanya berbeda, tetapi juga dapat berfluktuasi.
Menghadapi tantangan tersebut, saya ingin berbagi dengan Anda sedikit pengalaman dan wawasan yang dirangkum oleh Lihua Group dalam proses merantau ke luar negeri.
1. Pelatihan bakat: dari "udara" ke "kultivasi mendalam"
Pertama-tama, Lihua Group mengadopsi struktur "1+1+N" - 1 pakar yang ditempatkan di Tiongkok (bertanggung jawab atas keluaran teknologi/proses) + 1 manajemen menengah lokal (bertanggung jawab atas koordinasi komunikasi/hubungan) + N karyawan lokal. Praktek telah menunjukkan bahwa penyelia langsung Tiongkok yang mengelola tim lokal dapat menyebabkan tingkat turnover yang lebih tinggi.
Kedua, bahasa manajemen perlu "di-diterminasi". Uraikan KPI yang kompleks menjadi SOP (Prosedur Operasi Standar) yang mudah-dipahami dan diterjemahkan ke dalam bahasa lokal. Kurangi indoktrinasi budaya perusahaan dengan narasi besar, dan alih-alih terapkan mekanisme-umpan balik insentif secara real-time seperti "sistem poin".
Selain itu, rotasi bakat dua arah diterapkan. Manajemen menengah lokal terkemuka di Asia Tenggara dipilih untuk pergi ke kantor pusat di Tiongkok atau pabrik-pabrik yang sudah mapan selama 3~6 bulan untuk mengikuti pelatihan praktis berbayar untuk meningkatkan rasa identitas mereka terhadap nilai-nilai inti dan budaya perusahaan.
2. Konstruksi rantai pasokan: dari “bergerak” ke “simbiosis”
Pertama-tama, "pengemasan" modular ke laut. Perusahaan-perusahaan terkemuka tidak lagi berjuang sendirian, namun mendorong pemasok inti untuk pergi ke luar negeri secara kolektif. Melalui pembangunan "taman di dalam taman" di area setempat, kesesuaian bahan mentah, cetakan, dan bahan pengemas dapat terwujud, dan ketidakpastian logistik berkurang.
Kedua, transisi “grayscale” rantai pasokan. Pada tahap awal perjalanan ke luar negeri, perusahaan percetakan dan pengemasan dapat mengadopsi model "suku cadang inti Tiongkok + suku cadang lokal-bernilai rendah", dan secara bertahap meningkatkan tingkat lokalisasi secara bertahap dalam waktu 2~3 tahun dengan mendukung pemasok kecil lokal atau membimbing pemasok Tiongkok untuk melakukan otorisasi teknologi.
Selain itu, digital "kontrol yang kuat". Gunakan sistem ERP cloud untuk membuka tautan data antara kantor pusat dan pabrik di luar negeri untuk mencapai-manajemen inventaris dan keuangan yang real-time. Pada tahap rantai pasokan yang belum matang, transparansi data mengimbangi tantangan manajemen yang ditimbulkan oleh jarak fisik.
3. Mode manajemen: dari "tekanan kuat" ke "adaptasi"
Pertama-tama, perusahaan luar negeri dapat mendirikan departemen inti seperti Litbang dan urusan hukum di Tiongkok, dan hanya mempertahankan tim operasi, penjualan, dan departemen administrasi lainnya di luar negeri. Pastikan manajemen fleksibilitas dengan pengaturan ringan.
Kedua, dalam operasi sebenarnya, kami menemukan bahwa jika beberapa persyaratan manajemen dipaksakan, hal ini dapat menimbulkan risiko mogok kerja yang serius. Pendekatan yang berhasil adalah dengan mempekerjakan supervisor "pemimpin opini" lokal yang melokalisasi masalah kehadiran dan efisiensi, daripada melibatkan langsung para pemimpin SDM Tiongkok.
Selain itu, “jaringan mitra kepatuhan” dapat dibentuk. Daripada mencoba menangani semua hubungan pemerintah secara mandiri, mereka meminimalkan risiko pergi ke luar negeri dengan menetap di-kawasan industri lokal terkenal seperti Viet Huong Industrial Park dan Thai-China Rayong Industrial Park, dengan bantuan layanan pendukung hukum dan pajak yang disediakan oleh taman tersebut.
Q3: Bagaimana cara membagi tenaga kerja dan bekerja sama dengan pangkalan di luar negeri dan kantor pusat di dalam negeri untuk memaksimalkan manfaat?
Saat ini, tenaga teknis inti pabrik kami di luar negeri sebagian besar masih berupa tim domestik, dan mereka melaksanakan pelatihan lokal selama 3~6 bulan di basis Asia Tenggara melalui warisan teknologi. Pabrik lokal bertanggung jawab atas produksi dan pengiriman lokal, dan merespons dengan cepat pertanyaan relevan dari klien. Posisi lain seperti manajer produk dan personel produksi sebagian besar direkrut secara lokal, sehingga dapat mencapai operasi yang terlokalisasi.
Q4: Bagaimana Anda melihat potensi pengembangan pasar lokal? Apakah kedepannya akan terus memperluas produksinya atau beralih ke wilayah lain?
Saat ini, negara-negara Asia Tenggara masih menghadapi banyak hambatan pembangunan, dan akan membutuhkan lebih banyak waktu untuk bisa mengejar ketertinggalan Tiongkok dalam hal soft power dan hard power pada saat yang bersamaan. Namun, negara-negara Asia Tenggara sendiri memiliki peluang bisnis yang kaya, selain industri elektronik yang sudah dikenal, bidang non-elektronik lokal-lainnya juga memiliki potensi pengembangan yang luas. Dengan majunya gelombang baru penyesuaian rantai pasok, ruang pembangunan di negara-negara Asia Tenggara dan kawasan lainnya diyakini akan semakin diperluas.
Sebuah-perusahaan pengemasan terkenal di Shanghai
Q1: Bagaimana tata letak kapasitas produksi perusahaan Anda saat ini di luar negeri? Apa pertimbangan strategis di baliknya?
Dalam hal kapasitas produksi tata letak luar negeri, perusahaan terutama berfokus pada pasar Asia Tenggara, yang didasarkan pada pertimbangan komprehensif atribut industri dan penilaian pasar.
Dari perspektif logika industri, percetakan dan pengemasan pada dasarnya melayani makanan, bahan kimia sehari-hari, dan bidang konsumsi mata pencaharian lainnya, dan permintaannya sangat bergantung pada ukuran populasi dan basis konsumsi. Oleh karena itu, wilayah dengan basis populasi yang besar dan pertumbuhan konsumsi yang pesat memiliki lebih banyak ruang untuk pembangunan jangka panjang-. Dalam beberapa tahun terakhir, pasar konsumen di negara-negara Asia Tenggara seperti Vietnam dan Indonesia terus berkembang dan menjadi pasar tambahan yang penting dalam industri ini.
Pada saat yang sama, persaingan di pasar domestik semakin ketat, kapasitas produksi industri secara keseluruhan relatif mencukupi, dan ruang keuntungan perusahaan berada di bawah tekanan. Di beberapa segmen, pangsa pasar domestik perusahaan sudah berada pada tingkat yang tinggi, dan ruang untuk terus memanfaatkan potensi yang ada di dalam terbatas, dan sangat mendesak untuk menemukan volume baru melalui tata letak luar negeri.
Dalam hal pemilihan wilayah, Asia Tenggara memiliki banyak keunggulan: pertama, jarak geografisnya yang relatif dekat, sehingga memudahkan koordinasi pengelolaan dan alokasi sumber daya; Kedua, situasi politik secara keseluruhan relatif stabil, dan terdapat kesinambungan kebijakan investasi asing, yang kondusif untuk mengurangi ketidakpastian produksi manufaktur ke luar negeri. Mempertimbangkan faktor-faktor seperti potensi pasar, struktur biaya dan keamanan investasi, Asia Tenggara telah menjadi arah tata letak utama pada tahap ini.
Q2: Menurut Anda apa tantangan terbesar dalam proses operasi pelokalan? Apa saja pengalaman praktis yang dapat ditiru dalam pelatihan bakat, konstruksi rantai pasokan, atau model manajemen?
Dari dimensi inti, kesulitan operasi lokal di Asia Tenggara dapat diringkas dalam dua hal: stabilitas kebijakan dan landasan pasar, yang merupakan prasyarat untuk menentukan apakah proyek tersebut dapat dilaksanakan.
Yang pertama adalah faktor kebijakan. Investasi luar negeri pada hakikatnya adalah memperoleh pendapatan dan mengembalikan dana melalui tata letak luar negeri. Oleh karena itu, stabil atau tidaknya kebijakan lokal dan dapat diprediksinya lingkungan investasi asing berkaitan langsung dengan keselamatan dan-keberlanjutan proyek dalam jangka panjang. Jika pengembalian dana terbatas, investasi itu sendiri kehilangan maknanya.
Yang kedua adalah landasan pasar. Bagi industri percetakan dan pengemasan, metode "membangun pabrik terlebih dahulu baru menemukan pasar" sangatlah berisiko dan tidak diinginkan. Sebelum pergi ke luar negeri, perusahaan harus memiliki landasan pasar yang relatif pasti. Hal ini mengharuskan perusahaan untuk memenuhi setidaknya dua kondisi: pertama, sudah terdapat sumber pesanan yang dapat mendukung kapasitas produksi, biasanya dari-pelanggan strategis jangka panjang; Kedua, terdapat ekspektasi kerja sama yang jelas dengan pelanggan, seperti skala kapasitas produksi, kisaran harga, dan volume pesanan jangka menengah dan panjang. Atas dasar ini, evaluasi margin keuntungan dalam 5~10 tahun ke depan.
Sebaliknya, talenta dan rantai pasokan lebih merupakan isu “operasional” dibandingkan “ambang kelangsungan hidup”. Tenaga profesional lokal di Asia Tenggara relatif terbatas dan perlu dilatih oleh perusahaan itu sendiri; Dalam hal rantai pasokan, perusahaan ini dapat mengandalkan sistem logistik yang matang untuk penerapan lintas-regional. Kedua hal ini terutama mempengaruhi efisiensi dan biaya, dan tidak menentukan apakah proyek dapat dilaksanakan.
Secara keseluruhan, pergi ke luar negeri bukanlah transfer kapasitas yang sederhana, namun sebuah proyek sistematis yang menggabungkan kemampuan operasi lokal di bawah premis "kebijakan yang terkendali + pasar yang jelas".
Q3: Bagaimana cara membagi tenaga kerja dan bekerja sama dengan pangkalan di luar negeri dan kantor pusat di dalam negeri untuk memaksimalkan manfaat?
Pertama, ketika beroperasi di luar negeri, penting untuk menghormati dan berintegrasi ke dalam budaya lokal. Setiap negara mempunyai perbedaan besar dalam adat istiadat, kebiasaan, cara kerja, dll. Jika tidak ditangani dengan baik, akan mudah menimbulkan gesekan dalam proses manajemen dan bahkan mempengaruhi operasional perusahaan, jadi kami akan sangat mementingkan adaptasi terhadap budaya lokal pada tahap awal pendaratan.
Atas dasar ini, manajemen mengadopsi model “kepemimpinan domestik dan koordinasi lokal”. Tim manajemen inti ditempatkan di Tiongkok untuk memastikan konsistensi ide bisnis dan sistem manajemen, dan pada saat yang sama secara fleksibel menyesuaikan dengan kondisi lokal. Hal ini juga memberikan persyaratan yang lebih tinggi bagi ekspatriat - tidak hanya untuk memiliki kemampuan produksi dan manajemen, namun juga untuk memiliki kesadaran pasar tertentu dan kemampuan beradaptasi lintas budaya. Selain itu, perusahaan juga akan memberikan insentif dan jaminan kepada ekspatriat melalui subsidi, promosi, dan lain-lain.
Dalam hal pembagian kerja organisasi, mekanisme kolaboratif "perencanaan keseluruhan dan pelaksanaan wilayah kantor pusat" telah dibentuk. Kantor pusat bertanggung jawab untuk mengoordinasikan tautan-tautan utama seperti pengambilan keputusan strategis,-alokasi sumber daya pelanggan dan rantai pasokan, dan basis di luar negeri fokus pada manufaktur, kontrol kualitas, dan pengiriman produk jadi. Singkatnya, model pembagian kerja kolaboratif ini dapat meningkatkan efisiensi alokasi sumber daya global dan memaksimalkan manfaat secara keseluruhan sekaligus memastikan konsistensi pengelolaan.
Q4: Bagaimana Anda melihat potensi pengembangan pasar lokal? Apakah kedepannya akan terus memperluas produksinya atau beralih ke wilayah lain?
Secara keseluruhan, kami percaya bahwa Asia Tenggara masih memiliki potensi besar untuk dikembangkan di masa mendatang. Dari segi hukum ekonomi, Asia Tenggara berada dalam tahap perkembangan yang mirip dengan Tiongkok pada tahun 80an dan 90an pada abad ke-20, dengan tren pertumbuhan populasi dan peningkatan konsumsi yang jelas, serta perluasan pasar konsumen yang terus menerus untuk penghidupan masyarakat, yang membentuk dukungan langsung bagi industri pengemasan. Pada saat yang sama, masih ada ruang untuk perbaikan pada basis industri lokal dan tingkat teknis secara keseluruhan, dan terdapat “keunggulan generasi” tertentu bagi perusahaan Tiongkok dengan kemampuan manufaktur yang matang. Dengan kata lain, perusahaan yang dapat bertahan dan berdaya saing dalam lingkungan domestik yang sangat kompetitif umumnya memiliki keunggulan tertentu dalam bidang peralatan, teknologi, dan manajemen setelah memasuki pasar Asia Tenggara.
Dalam hal tata letak masa depan, kami masih fokus di Asia Tenggara, khususnya di Vietnam, Indonesia, dan pasar lainnya, dan tanggapan keseluruhannya relatif positif. Pada saat yang sama, kami juga melihatnya sebagai "alas pengujian untuk pergi ke luar negeri" - yang secara bertahap memverifikasi kelayakan model dengan mengumpulkan pengalaman investasi, manajemen, dan operasional secara lokal. Jika tata ruang di Asia Tenggara sudah matang dan pengalaman sudah matang, tidak menutup kemungkinan untuk melakukan ekspansi ke kawasan lain di masa depan.
Teknologi Presisi Saiwei (Guangdong) Co., Ltd
Q1: Bagaimana tata letak perusahaan Anda saat ini untuk kapasitas produksi di luar negeri? Apa pertimbangan strategis di baliknya?
Savi memulai ekspansi ke luar negeri pada tahun 2014, mendirikan anak perusahaan di Vietnam. Saat ini, Savi memiliki-pabrik yang dibangun sendiri di Vietnam, dengan tenaga kerja sekitar 350 karyawan.
Pilihan kami untuk membangun pabrik di Asia Tenggara didasarkan pada dua pertimbangan: di satu sisi, dekat dengan pelanggan dan menstabilkan pesanan. Klien merek internasional mempercepat diversifikasi rantai pasokan mereka dan mengharuskan pemasok memiliki konfigurasi kapasitas "China 1". Pemasangan di Vietnam terlebih dahulu merupakan prasyarat yang diperlukan untuk mendapatkan-bagian pesanan jangka panjang. Di sisi lain, untuk mendiversifikasi risiko operasional. Di tengah ketidakpastian seperti masalah geopolitik dan fluktuasi nilai tukar, tata letak produksi tunggal menawarkan ketahanan risiko yang lemah. Menggunakan Asia Tenggara sebagai zona penyangga kapasitas dapat secara efektif meningkatkan ketahanan rantai pasokan.
Q2: Dalam proses operasi lokal, apa yang Anda anggap sebagai kesulitan terbesar? Apakah ada pengalaman praktis yang dapat ditiru dalam pengembangan bakat, konstruksi rantai pasokan, atau model manajemen?
Pada tahap awal perjalanannya ke luar negeri, Savi menghadapi kesulitan besar baik dalam pengembangan bakat maupun konstruksi rantai pasokan.
Terkait pengembangan bakat, kesulitan utamanya adalah: pertama, kendala bahasa, sehingga sulit menyampaikan dokumen teknis dan standar kualitas secara akurat; kedua, perbedaan budaya, karena karyawan Vietnam menghargai keharmonisan di tempat kerja, dan kritik langsung-gaya manajemen dapat dengan mudah menyebabkan pengunduran diri; ketiga, kurangnya-manajer tingkat menengah, tidak cukupnya cadangan bakat teknis lokal, dan tingginya biaya serta sulitnya-penempatan staf asing dalam jangka panjang. Sebagai tanggapan, kami terus meningkatkan sistem pengembangan bakat kami. Bagi karyawan dan personel berprestasi yang menduduki posisi penting, kami mengatur agar mereka kembali ke kantor pusat untuk menjalani pelatihan sebelum melanjutkan pekerjaan mereka di lokasi.
Dalam hal manajemen rantai pasokan, dalam beberapa tahun terakhir, dengan semakin banyaknya perusahaan Tiongkok yang masuk ke Vietnam, rantai pasokan lokal menjadi semakin lengkap. Selain itu, departemen pengadaan di kantor pusat bertanggung jawab atas audit pemasok dan manajemen harga untuk anak perusahaan di Vietnam guna memastikan biaya rantai pasokan yang optimal.
Q3: Bagaimana kantor pusat di luar negeri dan kantor pusat di dalam negeri saat ini membagi dan mengoordinasikan pekerjaan untuk memaksimalkan efisiensi?
Saat ini, terdapat beberapa perbedaan antara produk yang dikembangkan oleh kantor pusat dan anak perusahaan di Vietnam, sehingga kedua belah pihak sering melakukan pertukaran teknis.
Dalam manajemen rantai pasokan, kantor pusat menangani pengadaan strategis, negosiasi material utama, dan koordinasi logistik global, sementara anak perusahaan di Vietnam menangani pelaksanaan pengadaan lokal, pergudangan regional, dan distribusi.
Dalam manajemen operasional, kantor pusat bertanggung jawab atas keseluruhan analisis data, formulasi standar, dan audit, sementara anak perusahaan di Vietnam menangani-pengumpulan data di lokasi dan-masukan masalah secara real-time.
Q4: Bagaimana Anda memandang potensi pengembangan pasar lokal? Apakah Anda akan terus memperluas produksi atau beralih ke wilayah lain di masa mendatang?
Secara pribadi, saya percaya bahwa karena fluktuasi kebijakan dan perubahan kompleks dalam situasi internasional, peluang dan tantangan hidup berdampingan di pasar luar negeri. Namun, apakah memperluas produksi atau memindahkannya ke wilayah lain, hal ini memerlukan investasi dan upaya pengelolaan yang sangat besar. Oleh karena itu, terlepas dari perkembangan di masa depan, perusahaan percetakan dan pengemasan harus sepenuhnya menilai kondisi mereka dan pasar sebelum mengambil langkah berikutnya.